Herr Haberleitner, Sie haben mit Dayli die Vision eines innovativen Nahversorgers. Anton Schlecker ist mit dieser Idee an die Wand gefahren …
Haberleitner: Anton Schlecker hatte eine geniale Geschäftsidee. Das wird ihm so schnell keiner nachmachen. Die Gründe für das Schlecker-Ende lagen woanders.
Klären Sie uns auf …
Haberleitner: Anton Schlecker hat zu einem gefährlichen Zeitpunkt tausende neue Mietverträge abgeschlossen – kurz vor der Wirtschaftskrise. Dadurch kam Deutschland ins Straucheln, es fehlte Kapital zur Reinvestierung. So wurde ein Land nach dem anderen betriebswirtschaftlich auf null gesetzt.
Sie sagen also, die Wirtschaftskrise ist für den Schlecker-Tod verantwortlich?
Haberleitner: Ja. Schlecker wäre sonst nie pleite gegangen.
Man kann den Abschluss tausender Mietverträge auch als unternehmerische Kurzsichtigkeit bezeichnen …
Haberleitner: Oder als visionär. Wie man es nimmt.
Wie meinen Sie das?
Haberleitner: Ich hatte den Eindruck, dass Anton Schlecker einen Generalangriff starten wollte, um dm und Rossmann als Konkurrenten langfristig abzuwürgen.
Diesen Part können Sie ja nun mit Dayli besetzen. Sie haben 1395 Schlecker-Filialen übernommen. Was ist Ihr Plan?
Haberleitner: Wir befinden uns derzeit im Rollout. Bis Ende des Jahres wollen wir alle ehemalige Schlecker-Filialen auf Dayli umstellen. Geplant sind 15 Filialen pro Tag. Gleichzeitig folgt neben der Flächenerweiterung in den von uns übernommenen Ländern Italien, Polen, Luxemburg und Belgien die sukzessive Expansion in neue Länder. Und: 2016 gehen wir mit Dayli an die Börse.
Wie viele Länder wollen Sie erobern und wie viele Filialen sollen es werden?
Haberleitner: Bis zum Börsengang 2016 müssen wir mit 5000 Stores in rund 21 Ländern vertreten sein, sonst haben wir versagt.
Abzüglich Österreich, Deutschland, Italien, Polen und Luxemburg, blieben pro Jahr fünf Expansions-Länder übrig. Wo fangen Sie an?
Haberleitner: Im nächsten Jahr geht Dayli in die Schweiz. Gleichzeitig beginnen wir mit einer Ausdehnung Richtung Osten – von Tschechien über Rumänien bis hin zur Ukraine. Nach dem Börsengang wollen wir nach Russland, UK und Skandinavien.
Wie und wo werden Sie Dayli in Deutschland positionieren?
Haberleitner: Wir positionieren uns in Deutschland nicht anders als in allen anderen Ländern. Geplant sind zunächst sechs Concept-Stores im Süden. Bis 2016 werden wir in Deutschland flächendeckend vertreten sein.
Wie viele Filialen sind geplant?
Haberleitner: Wir planen 600 Standorte, haben aber Optionen auf mehr Flächen. Allein in Berlin und Brandenburg planen wir rund 260 Shops.
Steigen Sie mit Dayli in Deutschland in den Preiskampf ein?
Haberleitner: Nein. Dayli steht nicht für Discount. Wir gehen komplett weg von der Preiswerbung. Wir setzen auf Emotionen.
Sie wollen die deutsche Geiz-ist-geil-Mentalität also einfach mit dem Faktor Emotionen überlisten?
Haberleitner: Der Preis wird bei uns nie im Vordergrund stehen. Wir positionieren uns als Nahversorger. Das macht uns automatisch zum Discounter, da unseren Kunden durch die Möglichkeit des One-Stop-Shoppings keine Zusatzkosten entstehen.
An wem orientieren Sie sich preislich?
Haberleitner: Am Markt. Wir haben keine Angst. Wir haben keine schlechteren Preise als alle anderen. Wir halten die Schlecker-Preise, die die tiefsten überhaupt waren.
Die Geschichte von Schleckers Discountpreisen ist ein Ammenmärchen. Schlecker war in Rumpfsortimenten eine Apotheke ...
Haberleitner: Schlecker hatte einfach eine kluge Vermarktungsstrategie.
Auf dasselbe Pferd setzen Sie jetzt mit Dayli…
Haberleitner: Nein, wir machen unser eigenes Ding.
Wo soll die Deutschland-Zentrale stehen?
Haberleitner:Im Gespräch sind entweder Ulm oder Göppingen. In Göppingen steht unser gesamtes Rechenzentrum, von daher würde das Sinn machen. Dort wird derzeit auch das neue Warenwirtschaftssystem implementiert, das die alten Schlecker-Systeme ablösen wird.
Wie steht es mit den Logistikstandorten. Ist Ehingen weiter im Gespräch?
Haberleitner: Ja. Wir prüfen derzeit aber auch ein Outsourcing der Logistik. Ob und welche Lager wir in Deutschland behalten oder nicht, darüber werden wir noch zu entscheiden haben.
Wie sehen Sie als österreichischer Unternehmer den deutschen Markt?
Haberleitner: Ich sehe Deutschland als große Herausforderung, die wir bewältigen werden. Wir planen bereits im ersten Jahr ein positives Ergebnis. Was ich in Deutschland bemängele, sind die veralteten Systeme. Deutschland hat im Vergleich zu anderen Ländern die schlechtesten Marketingstrategien überhaupt. Und: Deutsche Unternehmen halten nach wie vor an ihrem Category Management-Denken fest, bei dem Einkauf und Verkauf das Sagen haben. Das halte ich für sehr gefährlich.
Wie lösen Sie diese Machtstrukturen?
Haberleitner: Bei Dayli gibt es einen Produktmanager, der sich um Marktforschung, Qualität, Preis und Werbung kümmert. Und es gibt einen Einkäufer, der für die Beschaffung zuständig ist. Hierarchien haben wir so ausgehebelt. Auch im Vertrieb haben wir um-gestellt. Bei Schlecker gab es Vertriebsleiter, Verkaufsleiter und Bezirksleiter. Bei uns gibt es die Regionalmanager und die Supervisor, die gleichzeitig auch Filialleiter sind.
Sie haben das Management gestrafft und damit an der Kostenschraube gedreht …
Haberleitner: Wir haben die Prozesse optimiert.
Wie schaffen Sie es, das patriarchalische Schlecker-Denken aus den Köpfen Ihrer Mitarbeiter zu verbannen?
Haberleitner: Das ist ein Prozess der Zeit braucht. Bei Schlecker kam der Druck von oben. Entscheidungsfreiheit gab es nicht. Bei Dayli ist das anders. Bei uns wird alles ausgesprochen. Jeder muss für sich selbst denken. Sicher spürt man hier und da noch eine gewisse Lethargie, aber das vergeht – spätestens mit dem Erfolg.
Auf vielen Flächen zeigt sich diese Lethargie noch immer. Statt schöner Dayli-Welt sieht man leere Regale und Schlecker-Schürzen. Ein Anfängerfehler?
Haberleitner: Nun, wir stehen mit Dayli erst am Anfang. Die ersten Monate galten maßgeblich der Bestandssicherung – auch im Sinne der Mitarbeiter. Wir haben bis heute keinen einzigen Mitarbeiter entlassen. Im Gegenteil: Wir stellen Mitarbeiter ein. Das ist nicht selbstverständlich. Jetzt folgt der professionelle Auftritt der Flächen nach außen.
Wie hoch sind die Investitionen, die in jede Filiale fließen?
Haberleitner:Für die Umstellung bestehender Shops haben wir 55 000 Euro angesetzt. Für neue Standorte rechnen wir mit 45 000 Euro.
Wie erklärt sich dieser doch deutliche Investitionsunterschied?
Haberleitner:Es gibt bestimmte Anforderungen, die wir an neue Flächen haben und wir ziehen erst ein, wenn ein Laden schlüsselfertig ist.
Will heißen: Sie wälzen viel auf den Vermieter ab. Was hat der davon?
Haberleitner:Verlässlichkeit im Mietvertrag. Wir garantieren bis zu drei Jahre Kündigungsfrist. Davon konnten ehemalige Vermieter in der Ära Schlecker nur träumen.
Kaufen Sie auch Standorte?
Haberleitner:Das steht weniger im Fokus. Das ist reine Kapitalbindung. Wir ziehen die Variante allerdings für unsere High-end-Standorte – unsere Dayli Theks – in Erwägung. Das werden Filialen mit Premium-Anspruch an kaufkräftigen Standorten wie Kitzbühel oder Wien sein. In diesem Jahr werden wir vier Dayli Theks eröffnen.
Also reine Prestigeobjekte?
Haberleitner: Mit den Dayli Theks bieten wir von unserer Positionierung her nach oben hin einen Abschluss – sozusagen die Creme de la Creme.
Wofür soll Dayli als Marke stehen?
Haberleitner: Dayli steht für tägliches Einkaufen. Bei Dayli bekommt man alles, was man für´s tägliche Leben braucht.
Das bietet Aldi auch …
Haberleitner: Aldi ist kein vollumfänglicher Nahversorger. Aldi kommt an Dayli nicht heran. Ich betrachte die Nahversorgung ganzheitlich und beschränke sie nicht auf Lebensmittel oder Drogeriewaren. Nahversorgung fängt beim Kaffeetrinken an und hört beim Mietwagenverleih auf.
Was genau machen Sie besser als Aldi?
Haberleitner: Wir geben nicht nur vor ein Nahversorger zu sein, wir sind einer. Das leisten Discounter und Supermärkte heute nicht mehr. Die haben sich zu Fernversorgern entwickelt. Heute muss man von einem Ort zum nächsten fahren, um sich vollumfänglich zu versorgen. Wir kommen mit dem Dayli-Sortiment zu den Kunden. Wir schonen damit zum einen den Geldbeutel der Kunden, zum anderen die Umwelt und tragen maßgeblich zum Erhalt der Tante-Emma-Struktur bei.
Wie meinen Sie das im Einzelnen?
Haberleitner: Durch unsere Idee des One-Stop-Shoppings spart der Kunde Geld, da die Zusatzkosten für eine Fahrt in ein fern gelegenes Einkaufszentrum entfallen. Das wiederum schont die Umwelt. Und: Wenn wir es erreichen, die Sonntagsöffnung in Österreich zu kippen, ist das Überleben der Tante-Emma-Läden langfristig gesichert. Das wollen wir künftig in jedem Land erreichen.
Dagegen klagen die Gewerkschaften. Mittlerweile haben Sie auch die Apothekenkammer gegen sich. Die klagen gegen Ihre Pläne einer Online-Apotheke. Wie geht es jetzt weiter?
Haberleitner: Den Menschen vorzuschreiben, wann sie einkaufen sollen, das ist steinzeitliches Denken. Auch das Apotheken-Monopol ist veraltet. Wir brauchen hier neue Gesetze, damit der Kuchen umverteilt wird. Dafür setze ich mich ein. Allerdings lasse ich mich nicht auf Grabenkämpfe ein. Ich bin an einer diplomatischen Lösung interessiert.
Das heißt, wenn der Gesetzgeber Ihren Antrag auf Sonntagsöffnung ablehnt, gehen Sie nicht auf die Barrikaden?
Haberleitner: Nein, das bringt nichts. Wir fahren derzeit Tests mit der Sonntagsöffnung, mit dem Resultat, dass der Sonntag unser stärkster Umsatztag ist. Früher oder später werden die Kunden mit ihren Füßen abstimmen – und für Veränderung sorgen.
Sie kündigen jede Menge Dienstleistungen an. Was sind Eckpfeiler des Konzeptes?
Haberleitner: Wir haben insgesamt 72 Dienstleistungen identifiziert, die wir nach und nach anbieten werden. Fokussieren werden wir uns zunächst auf das Dayli Bistro, eine Poststelle, einen Mietwagenverleih, IT- und Finanz-Services, einen Copy-Shop, Home-Shopping und unser Dayli Special. Später werden wir auch stärker in den Eventbereich einsteigen. Ich denke da an Vernissagen oder Autogrammstunden. Dayli muss immer aktuell bleiben. Und nah am Kunden.
Was verbirgt sich hinter Dayli-Special?
Haberleitner: ayli Special ist ein virtuelles Shopping-Center am POS in Form eines großen Counters. Wir bieten hier alles an: Vom Auto bis zum Werkzeugkasten. Mittelfristig planen wir rund 200 000 Artikel. Der Kunde bestellt per Touchscreen, zahlt an der Kasse und holt die Ware in der Filiale wieder ab.
Das könnte man auch bequem vom heimischen PC aus erledigen. Wo genau liegen die Vorteile beim Dayli Special?
Haberleitner: Wir sprechen die Gruppe der Konsumenten an, die keinen PC, keine Kreditkarte und kein Vertrauen in online-Geschäfte haben. Das sind allein in Österreich immerhin rund ein Drittel aller Verbraucher.
Welches Umsatzpotenzial sehen Sie für Ihre Online-Strategie?
Haberleitner: Wir gehen davon aus, dass wir rund ein Drittel unseres Umsatzes über Dayli Special und Home-Shopping erwirtschaften können. Wir werden das Angebot im Übrigen immer weiter ausbauen.
Was schwebt Ihnen dabei vor?
Haberleitner: Wir werden bei Dayli Special einen Flohmarkt implementieren. Will heißen, dass die Kunden künftig nicht nur kaufen, sondern auch eigene Produkte verkaufen können.
Wie stellen Sie Ihr Online-Sortiment auf? Wird es auch Kekse und Zahn-bürsten per Mausklick geben?
Haberleitner: Nein, das wäre ein kapitaler Fehler. Wer sein stationäres Sortiment online vermarktet, kannibalisiert sich selbst.
So wie dm?
Haberleitner: Von dm bin ich sehr enttäuscht. Meiner Meinung nach entwickelt sich dm zurück anstatt weiter. Das spiegeln auch die Umsatzzahlen wider. Die Entscheidung mit dem dm-Sortiment zu Amazon zu gehen, halte ich für einen kapitalen Fehler, aber letztlich spielt uns das ja nur in die Karten.
Schlecker stand für Drogeriewaren. Welche Rolle nimmt die Warengruppe bei Dayli ein?
Haberleitner: Drogeriewaren bleiben eines unserer Kernsortimente. Wir bieten ein Grundsortiment an, gehen aber nicht in die Tiefe. Diese Kompetenz überlassen wir anderen.
Warum haben Sie sich eigentlich von der Markant getrennt?
Haberleitner: Wir brauchen keine Markant. Die Herrschaften in Offenburg haben sich uns gegenüber schäbig verhalten. Später kam die Markant wieder auf uns zu, aber eine Kooperation kommt für uns nicht in Frage. Wir verrechnen direkt mit der Industrie.
Entstehen Ihnen dadurch nicht erhebliche Nachteile?
Haberleitner: Nun, wir haben keine Kreditversicherung und kürzere Zahlungsziele als im Allgemeinen üblich, aber das sehe ich nicht als massive Nachteile. Wir haben keine Bankverbindlichkeiten und binden alles aus unserer Liquidität heraus. Das ist unser Vorteil.
Als kleiner Player fehlt Ihnen das nötige Volumen, um Marge herauszuholen. Wie viel zahlen Sie derzeit drauf?
Haberleitner: Gar nichts. Im Gegenteil. Wir verdienen jetzt schon Geld. Sicher werden wir unsere Margen mit größeren Volumina noch verbessern können. Deshalb stecken wir derzeit all unsere Kraft in den Rollout.
Stichwort Eigenmarken. Schlecker war hier ein Pionier. Was haben Sie vor?
Haberleitner: Meine Vision ist es, 100 Prozent Eigenmarken anzubieten.
Und wie sieht Ihr realistisches Ziel aus?
Haberleitner: (lacht) 35 Prozent Eigenmarkenanteil halte ich für machbar. Ich will Dayli als Marke im gesamten Handel etablieren und den Eigenmarkenanteil somit langfristig erhöhen.
Wie muss man sich das vorstellen? Dayli-Katzenfutter bei Billa?
Haberleitner: Warum nicht? Wir gehen bei der Auswahl der Warengruppen mit Bedacht vor und setzen nur da an, wo wir auf dem Markt einen USP bieten können. Wir werden schon in Kürze ein eigenes Energy-Drink-Sortiment auf den Markt bringen. Von Red Bull werden wir damit jetzt schon ernst genommen.
Das klingt nach Franchise. Ist das grundsätzlich eine Option für Sie?
Haberleitner: Franchise will gut überlegt sein. Aktuell traue ich mir das nicht zu. Wir müssen es zunächst schaffen, unsere CI-Konzepte professionell und einheitlich zu etablieren. In zwei Jahren könnte ich mir Dayli allerdings durchaus als Franchise-Modell vorstellen.
Wie steht es mit Privatisierung von Flächen? Denken Sie in diese Richtung?
Haberleitner: Auch das ist angedacht. Allerdings werden wir eine Privatisierung immer eng begleiten, damit nicht jeder seinen eigenen Stiefel fährt. Das ist für eine Marke gefährlich.
Halten Sie es nicht eher für gefährlich, dass die Kunden den Markenkern von Dayli bei all dem Service am Ende gar nicht mehr verstehen?
Haberleitner: Dayli ist einfach zu verstehen: Wir sind der Nahversorger schlechthin. Es gibt keinen, der das besser macht, als wir. Das werden auch die Kunden spüren.
Es mangelt Ihnen nicht an Selbstbewusstsein. Bislang hört man von Ihnen mehr, als man von Dayli sieht. Was tun Sie, wenn Sie mit Ihrer Vision scheitern?
Haberleitner: Dayli scheitert nicht. Dayli wird funktionieren. Alles andere werde ich nicht zulassen.
Sie sind gerade 68 Jahre alt geworden. Sie könnten sich in Ihr Jagdhaus zurückziehen und die Seele baumeln lassen. Was reizt Sie an einem 18-Stunden-Tag?
Haberleitner: (lacht) Ich brauche den Nervenkitzel und die Herausforderung. Und ich brauche Visionen. Je mehr die Post abgeht, desto wohler fühle ich mich. Das ist meine Erholung.
