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Herr Gutberlet, vor gut einem Jahr hat die Migros Zürich Tegut übernommen. Ist schon zusammengewachsen, was zusammengehört?
Gutberlet: Nein, das ist ein Prozess, der uns noch viele Jahr lang begleiten wird. Hier treffen zwei unterschiedliche Unternehmen aufeinander – auch unterschiedliche Denkweisen. Das kann man nicht einfach mal so schnell zusammenbringen.

Herr Blunschi, dass Schweizer und Deutsche unterschiedlich ticken ist bekannt. Merken Sie das auch bei Tegut?
Blunschi: Sicher. Obwohl wir dieselbe Sprache sprechen, interpretieren wir manche Dinge anders oder gehen von unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten aus. 

Wie unterscheidet sich die Tegut-Denke von der Migros-Welt?
Blunschi: Bei Entscheidungsprozessen, der Art und Weise, wie wir Konzepte und Strukturen multiplizieren und wie wir die Menschen dabei mitnehmen ticken wir schon etwas anders.

Herr Gutberlet, an welchen Stellen tickt Tegut anders als die Migros?
Gutberlet: Die Migros geht Veränderungen und Prozesse am Anfang sehr gründlich und behutsam an, ist in der Umsetzung dann allerdings sehr schnell. Das imponiert uns schon sehr.

War das bei Tegut anders?
Gutberlet: Ja. Wir sind die Dinge zwar schnell angegangen, haben dann aber viel zu viele Schleifen gebraucht, um sie zu multiplizieren. Heute ist unser Vorgehen durchdachter.

Weil Sie Ihre Denkweise angepasst haben?
Gutberlet: Ja und weil wir jetzt sehen, wie man es besser machen kann.

Wird Tegut in Zukunft nach Schweizer Tugenden funktionieren?
Blunschi: Nein: Tegut bleibt Tegut. Wir leisten nur die Hilfestellung, damit das Unternehmen eines Tages wieder ganz auf eigenen Beinen stehen kann.

Es ist noch nicht lange her, da hieß es: Jetzt kommt die große Migros und verschlingt das kleine Tegut. Wie haben Sie das empfunden, Herr Gutberlet?
Gutberlet: Der Gedanke liegt zwar nahe, ist aber absurd. Tegut ist kein Häppchen, das von der Migros verschlungen wird. Tegut ist ein eigenständiges Unternehmen, das in Schwierigkeiten gesteckt hat und mithilfe der Migros wieder durchstarten kann.

Herr Blunschi, wie definiert die Migros ihre Funktion bei Tegut: als knallharter Investor oder eher als Partner?
Blunschi: Die Schweiz ist ja per se auf den Konsens und auf den Schutz von Minderheiten bedacht. Die Migros mag keine Könige und Fürsten. Wir lieben kleine, schlagfertige Einheiten, die autonom agieren. Wir wollen Tegut wirtschaftlich wieder fit machen – nicht als Diktator, sondern als partnerschaftlicher Berater.

Vor einem Jahr herrschte viel Unruhe in Fulda. Wie haben Sie wieder für Ruhe gesorgt?
Blunschi: Uns war klar: Wir können Tegut nicht von Zürich aus führen. Es braucht also eine starke Geschäftsleitung. Wir haben das Team von früher verschlankt. Der Kopf ist und bleibt Thomas Gutberlet.

Was ist vom einstigen Familienunternehmen Tegut eigentlich noch übrig geblieben?
Gutberlet: Es gibt eine klare Rollenverteilung. Ich führe Tegut, mein Vater verantwortet die Produktionsbetriebe KFF und Herzberger und mein Bruder Johannes arbeitet bei der Migros in Zürich.

War für ihn in Fulda kein Platz mehr?
Gutberlet:Mein Bruder hat in Zürich einfach die Chance genutzt, sich beruflich weiterzuentwickeln – frei vom Schatten der Familie.

Klingt ein bisschen wie ein Austauschprogramm…
Blunschi: (lacht) Stimmt. Man könnte sogar sagen, Tegut unterwandert die Migros.

Herr Blunschi, welche Fehler hat die ehemalige Tegut-Mannschaft ihrer Meinung 
nach gemacht?
Blunschi: Nicht so zu agieren, wie es die Kunden wollten. 

Demnach sollte der Kunde den Takt vorgeben?
Blunschi:Auf jeden Fall. In meinem Verständnis muss ein Unternehmen von vorne nach hinten gesteuert sein. Sieger sollte immer der Kunde sein. Er gibt die Leitplanken vor.
Gutberlet: Wir mussten lernen, für eine breitere Kundschaft da zu sein  – nicht nur für Tegut-Fans. Wir waren am Ende ein Gemischtwarenladenwaren aus Produktion, Landwirtschaft, Forschung und Handel und hatten keine klare Linie mehr.

Ist das nach einem Jahr denn anders?
Gutberlet: Ja. Wir haben heute einen klaren Fokus: Wir sind ein Handelsunternehmen und konzentrieren uns auf unser Filialgeschäft. 

Herr Blunschi, welche Stärken und Werte sollte sich Tegut unbedingt bewahren?
Blunschi: Tegut stand immer schon für Nachhaltigkeit, für verantwortungsbewusstes Handeln und für eine gewisse Sinnhaftigkeit – auch im Umgang mit Menschen. Und: Tegut hat eine Einzigartigkeit innerhalb der gesamten Branche. Die muss bleiben.

Sie wollen aus Tegut demnach kein durchdekliniertes Unternehmen machen?
Blunschi: Wir könnten aus Tegut zwar eine Kopie von Rewe machen, das würde uns nicht schwerfallen. Ich bin allerdings davon überzeugt: Tegut muss individuell sein…
Gutberlet: …sonst verlieren wir die Berechtigung auf dem Markt.
Blunschi: Tegut braucht spürbare Ecken und Kanten. Es muss uns gelingen, das Spezielle von Tegut massentauglich zu machen, ohne die Rahmenbedingungen zu verlieren, die jedes Unternehmen dazu braucht.

Braucht Tegut in Zukunft ein engeres Korsett?
Blunschi: Sagen wir ein flexibles. Kreativität darf nicht nur durch Zufall entstehen. 

Gilt das auch für die selbstständigen Kaufleute in Ihrer Gruppe?
Gutberlet: Ja, jeder Handelsvertreter muss bereit sein, eine Tegut-Filiale so zu führen, wie wir das vorgeben.

Wie binden Sie Ihre Kaufleute in Ihre neue Struktur mit ein? 
Blunschi: Wir haben den Vertrieb so aufgestellt, dass jede Vertriebsform – Regie und die selbstständigen Handelsvertreter – unterschiedlich angesprochen werden. Das war dringend nötig. 

Herr Blunschi, wie viel hängt bei all diesen Maßnahmen eigentlich an Ihrer Person?
Blunschi: Es darf nicht alles auf mich ausgerichtet sein. Das war nie der Plan. Die Zusammenarbeit findet zwischen Mitarbeitenden von Tegut und der Migros statt.

Fakt ist allerdings, dass Sie beide dieses Interview mit uns führen und nicht Thomas Gutberlet alleine…
Blunschi: Das ist richtig. Ich bin ein klarer Anhänger von Gewaltentrennung. Thomas Gutberlet führt das Unternehmen – ohne Wenn und Aber. Allerdings befindet sich Tegut noch in einer Phase, in der ich mich aus Verantwortung mehr einbringe, als das ein normaler Beiratsvorsitzender tun würde.

Wann wird Tegut ohne Sie laufen können?
Blunschi: Wir wollen Ende 2015 einen positiven Ebit schreiben. Die Repositionierung des Unternehmens soll bis Ende 2016 abgeschlossen sein. Dazu brauchen wir ein hohes Investitionsvolumen, das die selbsterwirtschafteten Mittel von Tegut allerdings noch lange übersteigen würde. Ich gehe davon aus, dass Tegut im Jahr 2017 wieder aus eigener Kraft wachsen kann.

Als wir uns das letzte Mal unterhalten haben, sollte der positive Ebit schon ein Jahr früher eintreten…
Blunschi: Da war ich wohl zu optimistisch. 

Welche Kur haben Sie Tegut auferlegt?
Gutberlet: Zum einen  die Revitalisierung, also die Auflösung des Investitionsstaus und die Renovierung von Bestandsflächen. Allein im laufenden Jahr werden wir 29 Märkte neu aufstellen, 2013 waren es bereits 19 Märkte. Auch im Bereich der Sortimentsarbeit haben wir viel vor – vor allem unsere Eigenmarkenstrategie muss neu aufgestellt werden. Und: Wir müssen unsere internen Prozesse weiter verbessern, um eine stabile Marktpositionierung zu erreichen.
Blunschi: Das sind drei strategische Projekte, verabschiedet haben wir noch zwei weitere. Zum einen eine wirtschaftlich sinnvolle Expansionsstrategie und ein neues Ladenkonzept. 

Wie wird das neue Ladenkonzept von Tegut aussehen?
Gutberlet: Wir wollen vor allem nicht kalt und steril sein. Und: Tegut braucht eine bessere Kundenorientierung.

Was heißt das konkret. Was genau wird anders?
Gutberlet: Wir wollen nicht alles anders machen, nur besser. Kunden mögen keine harten Veränderungen, sie wollen Weiterentwicklungen sehen. Das ist die Herausforderung vor der wir stehen. Idealerweise sagt ein Kunde gar nicht, dass Tegut jetzt total anders aussieht als vorher, sondern eher `Wow, so habe ich mir Tegut immer vorgestellt´.

Herr Blunschi, wie stellen Sie sich Tegut künftig vor?
Blunschi: Mit einem logischeren Gesamtauftritt, einer stärkeren Betonung der Frische und einem kleineren Nonfoodanteil. 

Was war denn bislang so unlogisch an Tegut?
Blunschi:Tegut hatte bislang keinen einheitlichen Look. Alles hat sich gewissermaßen in zufälligen Bereichen bewegt. Das wollen wir ändern, indem wir in Modulen denken. Ein Laden auf dem Land muss den Bedürfnissen dort entsprechen, aber darf nicht komplett anders wirken, als einer in Frankfurt. 

Es wird also ein City-Konzept und ein ländliches Nahversorgerkonzept geben?
Blunschi: Ja. Wir müssen uns auf die unterschiedlichen Verzehrgewohnheiten einstellen. Daran kommt keiner vorbei.
Gutberlet: Wir können Tegut allerdings nicht mehr von Markt zu Markt völlig anders denken, das ist uns klar geworden.

Wann und wo wird der neue Tegut-Look zu sehen sein?
Gutberlet: Wir werden nach Ostern in Wiesbaden unseren ersten neuen Markt präsentieren.

Herr Blunschi, Sie sprechen von einer wirtschaftlich sinnvollen Expansionsstrategie. Wie sieht die aus?
Blunschi: Das haben wir noch nicht final verabschiedet, wissen aber, dass wir Richtung Süden wachsen werden.

Sie werden eine Filiale in Stuttgart und in Frankfurt eröffnen. Warum gehen Sie das Risiko solcher Prestigeobjekte in Städten ein, die nicht gerade auf Tegut warten?
Gutberlet: Wer sagt das? Stuttgart und Frankfurt sind Frequenzstandorte. Wo Frequenz ist machen wir auch gute Umsätze. Was hilft uns eine niedrige Miete und eine 3b-Lage, wenn sich die Mitarbeitenden die Beine in den Bauch stehen, weil kein Kunde kommt? Außerdem sind wir in Frankfurt bereits mit 5 Standorten vertreten.

Im Gegensatz zu früher ein echter Sinneswandel. Vor wenigen Jahren noch waren 3b-Lagen gerade gut genug für Tegut…
Gutberlet: Das war ein Fehler. Das wissen wir aus heutiger Sicht. Wir haben günstigere Mieten gesucht und uns damit immer weiter zurückgezogen. Das war nicht zielführend. 

Kann sich Tegut Stuttgart überhaupt leisten, Herr Blunschi?
Blunschi: Sicher können wir das. Natürlich wartet dort niemand auf Tegut. Wenn man sich allerdings die Kaufkraft und die soziodemografischen Verhältnisse in Stuttgart anschaut, glaube ich, dass die Schwaben Tegut verdient haben.

Jeder Controller würde rein rechnerisch gesehen sagen: Das ist kaufmännische Unvernunft…
Blunschi: Wenn man sich zu Tode rechnen will und alle Kosten einberechnet, dann rechnet sich das kalkulatorisch dort nicht, da haben Sie recht. Aber: Es war eine bewusste Entscheidung, nach Stuttgart zu gehen.
Gutberlet: Wir müssen uns vor dem Kunden beweisen. Wenn uns das in Stuttgart gelingt, dann überall.  

Werden Sie Tegut in Citylagen preislich höher positionieren?
Blunschi: Sie kennen wohl die Schwaben nicht…

Nun, Sie haben selbst gesagt, die Schwaben hätten Tegut verdient…
Blunschi: Das wichtigste ist doch, dass wir glaubwürdig sind. Wenn wir auf einer einsamen Insel wären und der einzige Retailer in Stuttgart, würde ich vermutlich locker an das Thema Preispositionierung rangehen, aber das ist Wunschdenken. Wir werden uns gewisse Preisabstandsziele zu Mitbewerbern setzen, um preiswürdig zu sein.

An welchen Mitbewerbern orientieren Sie sich dabei? An einem Feinkost Böhm?
Gutberlet: Wir wollen nicht der Feinkost Böhm Nummer 2 sein. Wir wollen gute Lebensmittel mit der besten Qualität zu einem guten Preis für alle anbieten. Mit unserem ersten Markt werden wir das Bild prägen, das die Stuttgarter in Zukunft von uns haben. Das ist eine Hypothek, die wir uns auferlegen. Wir können es uns nicht leisten eine Apotheke des Lebensmitteleinzelhandels zu sein.   

Die Migros ist für ihre starke Eigenmarkenstrategie bekannt. Wie soll Tegut davon profitieren?
Gutberlet: Wir sind dabei, uns die Kundenbedürfnisse in Deutschland genauer anzuschauen, um herauszufinden, welche Sortimente funktionieren könnten. Sicher ist, dass wir unseren Fokus auf Premiummarken legen werden. 
Blunschi: Wir können nicht jedes Schweizer Produkt auf den deutschen Markt bringen, das würde schiefgehen.

Dann gibt es ja noch Ihre Tegut-Eigenmarken, Herr Gutberlet. Wie geht es hier weiter?
Gutberlet: Wir müssen unser gesamtes Eigenmarkenportfolio deutlicher und sichtbarer in den Regalen herausstellen und befinden uns bereits mitten in einem Relaunch. Der Kunde muss wieder erkennen, was Tegut ist und was nicht – angefangen beim Preiseinstieg über das mittlere Segment bis hin zu unseren Premiummarken.

Wird es bei etwa 1000 Tegut-Artikeln bleiben?
Gutberlet: Nein. Wir sehen mittelfristig Potential für etwa 100 weitere Artikel.

Bleibt bei dieser Eigenmarkenstrategie noch Platz für die Markant?
Gutberlet: Die Markant ist und bleibt unser Dienstleistungspartner. Was die Eigenmarken anbelangt, sind wir im Gespräch. Was wir nicht wollen, ist ein zusammengestöpseltes Preiseinstiegssortiment ohne klare Linie. Das hatten  wir lange genug.

Diese Argumente dürften gegen die Markant-Eigenmarken sprechen, oder?
Gutberlet: Nein, warum? Wir müssen nur aufpassen, nicht wieder in ein Eigenmarken-Chaos hineinzuschlittern, bei dem der Kunde vor lauter Marken keine Struktur mehr erkennt. Ein bisschen Markant, ein bisschen Tegut und Lieferant – das ergibt kein Bild. Unsere Preis-Leistung muss greifbar, verständlich und sichtbar sein. Daran arbeiten wir. 

Mehr Tegut-Eigenmarken, mehr Migros-Eigenmarken – was wird aus dem eigentlichen Markengeschäft? Soll das zum Nebengeschäft werden?
Gutberlet: Für gute Marken wird bei uns immer Platz sein. 

Das was Sie uns gerade erzählt haben klingt allerdings schon ein bisschen danach, als würde Tegut in Sachen Eigenmarkenanteil der Migros nacheifern…
Gutberlet: Das wäre nicht der richtige Weg. Es geht uns darum, mit unseren Eigenmarken, inkl. dem einzigartigen Reinheitsversprechen, Qualitätsprofile abzubilden, die zur Kernkompetenz unseres Unternehmens gehören. Dazu zählen Werte wie Tierwohl, Gentechnikfreiheit oder Aspekte der Nachhaltigkeit. 
Blunschi: Wofür Tegut steht, kann man am besten über das Sortiment erklären. Hinzu kommt der Aspekt der Wertschöpfung, der nicht zu unterschätzen ist. 

Welcher Eigenmarkenanteil schwebt Ihnen für Tegut letztlich vor?
Gutberlet: Wir liegen derzeit bei rund 10 Prozent. Bei einer kontinuierlichen und vor allem sinnvollen Weiterentwicklung unserer Eigenmarkenstrategie könnte ich mir einen Anteil von 20 bis 25 Prozent durchaus vorstellen. 

Sie haben viel vor. Wie stemmen Sie diesen Kraftakt?
Gutberlet: Mit viel Ausdauer, einer Vision vor Augen und einer schlagkräftigen Mannschaft – unseren Mitarbeitenden. 

Apropos Mitarbeiter. Wie verkraftet das Tegut-Team den Kulturwechsel bislang?
Gutberlet: Mit jeder gelungenen Aktion innerhalb unserer Gesundungsstrategie wächst das gegenseitige Verständnis zwischen Fulda und Zürich.

Das klingt sehr prosaisch. Was macht Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter das auch so unterschreiben würden?
Gutberlet: Weil ich es täglich erlebe. Unsere Mitarbeitenden merken, da tut sich was, man ist wieder mutig, expandiert – sogar aus dem Stammgebiet heraus. Sie spüren, dass Tegut den Anspruch hat, nicht mehr länger irgendein Unternehmen zu sein, sondern wieder selbst gestaltet. Jeder weiß: Wenn ich meinen Teil dazu leiste, dann sind wir das, was wir immer gerne gewesen wären.

Was ist das?
Gutberlet: Ein kreatives Unternehmen mit starken Werten und wirtschaftlichen Erfolgen.

Herr Blunschi, als Gesellschafter, der seit einem Jahr in Doppelfunktion agiert dürfte das Musik in Ihren Ohren sein, oder?
Blunschi: (lacht) So könnte man es ausdrücken. Ich hoffe, dass Thomas irgendwann sagt, du brauchst nicht mehr so oft zu kommen. Je mehr ich mich zurücknehmen kann, desto besser geht es Tegut.