Im Gespräch wird bald klar: Hier redet ein Stratege. Und ein Realist. Aber auch ein Mann, der die Kühe im elterlichen Hof in der Wesermarsch im Winter in Anbindehaltung erlebte und im Sommer auf die Weide trieb. Seit Oktober 2016 ist Ingo Müller CEO der DMK Group, Deutschlands größter Molkereigenossenschaft mit rund 6.000 Mitgliedern und über zwanzig Produktionsstandorten. DMK ist Hort starker Marken wie Milram, Alete, Humana und – seit 2018 – Uniekaas. Und DMK ist Produzent vieler Handelsmarken, ein Konzern mit bald zwei Käsefabriken in Russland und dank dem Milram Food-Service und Sanotact viel Know-how in Sachen B2B und Ingredients. Ein bunter Strauß von Kompetenzen, könnte man sagen, jedoch mit dem entsprechenden Organisationsbedarf und Baustellen. Ingo Müller sagt: „Wir drehen das Unternehmen um.“
Agile Business Units
Was genau dreht er um? 2017 organisierte er die Geschäftsbereiche neu, implementierte sechs Cluster, agile Business Units. Die Business Units Handelsmarke, Marke, Industrie, International, Baby und Eis haben weitgehende operative Selbstständigkeit, einschließlich eigenem Vertrieb, eigener Bilanz, eigener Gewinn- und Verlustrechnung. Sie entscheiden im Tagesgeschäft eigenverantwortlich. „Die Clusterung hilft dabei, die Zielgenauigkeit für Kunden und Märkte zu verbessern“, sagt Müller, „und auch, Drive zu generieren.“ Drive, der notwendig ist, denn in den Jahren 2015/16 verließen viele Bauern die Genossenschaft. DMK zahlte ihnen wenig für die Milch. Das Unternehmen gab die Devise „Umsatz durch Zukauf“ aus – aber die wenigsten alten Probleme wurden dadurch gelöst.
Wertvolle regionale Player
Nun also die „Strategie 2030“, mit der sich DMK auf neue Konsumentenwünsche, neue Gewohnheiten, neue Verzehranlässe und die Themen Nachhaltigkeit, Regionalität und auch Milchalternativen einstellen will. Ein Schwerpunkt der Arbeit für die Marke ist, die norddeutsche Herkunft zu verdeutlichen. Milram sei eindeutig ein regionaler Player aus dem Norden, sagt Müller. Müritzer, Küstenkäse und Co. werden in diesem Sinn deutlicher als zuvor positioniert, „hier zeigen wir mehr Aktivität“. „Kalder Kaffee“ entstand aus der Idee, neben dem Marktführer im Caffè-Latte-Bereich ein regionales Produkt zu platzieren. Wobei Ingo Müller betont, dass keineswegs nur die Marken gestärkt werden sollen: „Am Ende ist der Handel für uns wichtig, und wir möchten den Partnern innovative Produkte bringen.“
Zwischen Milram und milchfrei
Und was will die DMK-Strategie 2030 in Bezug auf pflanzliche Milchersatzprodukte, die in den vergangenen Jahren am Markt zweistellige Wachstumsraten erzielten? Wird es „Milram milchfrei“ geben? „Wir haben das Know-how, warum sollen wir das nicht nutzen?“, fragt Ingo Müller. Im B2B-Bereich, beispielsweise in der Business Unit Industrie, habe DMK bereits eine hohe Kompetenz für Produkte auf pflanzlicher Basis und stelle hier unter anderem Erbsen- und Mungbohnenprotein für Kunden her. Gut schmecken müssen die Produkte, ist Müller überzeugt. „Warum sollen wir den Markt anderen überlassen?“ Schließlich, so Müller, sei eine Molkerei dafür verantwortlich, dass die Milcherzeuger ein angemessenes Einkommen erzielten. Und was DMK insgesamt betrifft, formuliert er klar: „Wir müssen Geld verdienen dürfen.“ Nicht zuletzt durch die zahlreichen Bauernproteste und den Landwirtschaftsgipfel im Kanzleramt hat das Thema an Brisanz und Aktualität gewonnen.
Zur Person
Ing Müller kam 2011 als Geschäftsführer Ingredients, Qualitätsmanagement, Forschung und Entwicklung zu DMK. Seit 2016 ist der Diplomingenieur für Milch- und Molkereiwirtschaft CEO der DMK Group.
