Die Rewe Dortmund hat ein komplexes Geschäftsmodell. Herr Zander, können Sie in einfachen Worten beschreiben, womit die Rewe Dortmund Geld verdient?
Zander: So komplex sind wir gar nicht. Wir sind eine Full-Service-Großhandlung, die sich der Förderung des selbstständigen Einzelhandels verschrieben hat. Man könnte auch sagen, wir statten unsere Partner mit der nötigen Hardware aus – das fängt bei der Beschaffung von Ware an und hört bei Schulungen, Finanzierungen und Expansionsarbeit auf.
Die Rewe Group ist auch ein Full-Service-Unternehmen. Was genau unterscheidet Sie
denn überhaupt voneinander?
Zander: Wir sind regional und die Rewe Group ist international aufgestellt. Bei uns steht der selbstständige Einzelhandel traditionell noch stärker im Vordergrund als der Filialbetrieb, aber auch hier hat sich bei der Group viel getan. Zwei Drittel unserer Märkte sind selbstständig, der Rest ist Filialbetrieb.
Reicht das innerhalb eines Konzerns auch in ferner Zukunft für einen wirtschaftlichen Alleingang?
Zander: Sicher. Es gibt den Konzern und es gibt uns. Das ist die Rewe. Natürlich gibt es Bereiche, in denen wir als Rewe Dortmund ohne den Konzern zu klein wären. Etwa im nationalen Einkauf oder nationaler TV-Werbung. Es gibt aber durchaus Gründe, warum es Sinn macht, alleine zu agieren. Beide Ansprüche versuchen wir als eine Rewe miteinander zu verbinden.
Wo stehen Sie allein besser da als im Verbund?
Zander: Wir sind ja in vielen Dingen im Verbund. Vertrieblich können wir uns aber als regionaler Player stärker auf die Bedürfnisse unserer regionalen Kunden einstellen. Wir können noch näher am Kunden sein und hier und da können wir als „Kleiner“ auch noch schneller entscheiden und agieren.
All das klingt, als sei die Rewe Dortmund die letzte Bastion im Genossenschaftsverbund…
Helgers: (lacht) Auf dieses Glatteis lassen wir uns nicht führen. Das sehen wir entschieden anders.
Zander: Wir sind ein selbstständiges Unternehmen mit einem Konzern als Dach. Daran gibt es nichts Ungewöhnliches. Das ist bei der Edeka ähnlich. Dort gibt es die Zentrale und die regionalen Gesellschaften, die sich wiederum voneinander unterscheiden. Vielleicht ist das Rewe-Modell in etlichen Dingen mit kurzen Entscheidungswegen etwas schneller im Durchsatz.
Mit dem Unterschied, dass die Regionen keinen eigenen Geschäftsbericht herausgeben…
Zander: Auch einige Edeka-Regionen haben einen eigenen Geschäftsbericht. Als Unternehmen müssen wir uns gegenüber unseren Einzelhändlern und Stakeholdern darstellen. Das muss jedes selbstständig wirtschaftliche Unternehmen.
Sind die Kölner denn Stakeholder?
Zander: Wenn man so will – ja.
Das Verhältnis war nicht immer spannungsfrei zwischen Dortmund und Köln.Wie kommen Sie miteinander klar?
Zander: Wir haben inzwischen ein sehr gutes Verhältnis. Da gibt es keine Animositäten.
Das Wort inzwischen spricht Bände…
Zander: Wechselwirkungen in Beziehungen gibt es immer. Aber das ist alles schon viele Jahre her.
Warum firmieren Sie dann nicht als Rewe Dortmund?
Zander: Das tun wir. Als Großhandlung sind wir die Rewe Dortmund. Nur auf Kundenebene nicht. Da sind wir eine Rewe. Da brauchen wir keine Abgrenzung.
Es gibt demnach auch keine Konkurrenzsituation?
Zander: Nein, jeder hat sein klares Gebiet. Im Raum Dortmund sind wir die Rewe und vertreten in diesem Gebiet auch die Interessen der Rewe – im Rest der Republik sind die Kölner die Rewe.
Dennoch gibt es auch in Ihrem Gebiet Überschneidungen mit Märkten der Rewe Group. Sind die Rahmen in diesen Fällen klar abgesteckt?
Helgers: Das läuft ganz problemlos und geht sogar so weit, dass die Märkte in Überschneidungsgebieten unsere Werbung mitmachen.
Die Regie-Märkte der Rewe Group in Ihrer Region sind für Ihre Kaufleute demnach keine Konkurrenz?
Helgers: Ich würde das nicht so starr an Gebieten festmachen. Wir sind keine Konkurrenten. Wir sind selbstständig wirtschaftende Partner.
Als solcher haben Sie in Überschneidungsgebieten bereits toom-Märkte von der Rewe Group übernommen und dann unter Kaufpark weiter geführt. Stehen weitere Übernahmen an?
Zander: Nein.
Sie führen 120 Kaufpark-Märkte. Warum benennen Sie die nicht einheitlich in Rewe um?
Helgers: Weil Kaufpark einen guten Namen hat und bei den Kunden etabliert ist.
Es wird demnach weitere Kaufpark-Eröffnungen geben und keinen kleinen Big-bang?
Helgers: Themen muss man dann bearbeiten, wenn sie anstehen. Momentan steht das Thema nicht zur Debatte.
Aber angedacht ist das Thema in Zukunft schon?
Zander: Man soll niemals nie sagen. Es ist aber nichts spruchreif.
Wenn die Penny-Sanierung nicht gelingt, würden Sie dann Märkte übernehmen?
Zander: Penny geht nicht schief. Penny ist auf einem guten Weg. Alles Weitere müssen Sie den Konzern fragen.
Was macht Sie da so sicher? Als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Rewe Group sind Ihnen die Prozesse ja bekannt…
Zander: Ich antworte in meiner Funktion als Rewe Dortmund. Das muss man auch trennen. Was ich sagen kann ist, dass derWeg zwar nicht einfach ist, aber die Entwicklung gut ist und die Sanierung anschlägt.
Könnten Sie sich unabhängig von der wirtschaftlichen Entwicklung vorstellen, Penny-Märkte zu übernehmen?
Zander: Nein, das kann man nicht so einfach hin- und herschieben. Das fängt allein bei der Tatsache an, dass Penny-Märkte von ihrer Größe dort aufhören, wo unser Supermarkt-Geschäft anfängt.
Helgers: Wir bräuchten viel mehr Nebenräume – allein für unsere Bedienungsbereiche. Das hat ein Discounter nicht. Wir müssten hier nachrüsten und das geht nicht so einfach.
Sie könnten selbst ein Discount-Konzept fahren…
Zander: Nein, der Zug ist abgefahren. Das macht keinen Sinn.
Sie glauben zwar an Penny, aber nicht mehr an den Discount an sich. Wie passt das zusammen?
Zander: Ich würde nie von einem Niedergang des Discountformats sprechen – auch wenn der Supermarkt zurzeit die bessere Entwicklung hat. Was ich allerdings für ausgeschlossen halte, ist heute noch auf den Discount-Markt aufzuspringen. Der Markt verlangt eine andere Denkweise – die ist stringenter und kostenbezogener. Ich traue mir nicht zu, in Discount zu denken. Wir sind Supermarkt-Menschen und konzentrieren uns auf das, was wir können.
Wie sieht Ihr Expansionsmodell aus? Gute Lagen dürften in Ihrem relativ kleinen Aktionsradius Mangelware sein…
Zander: Mit dieser Ausgangslage hat jedes Handelsunternehmen zu kämpfen. Wir werden beide Formate – selbstständig als auch Filiale – weiterentwickeln und die Standorte gerecht verteilen.
Das Wort „gerecht“ ist individuell auslegbar. Manche Handelsunternehmen privatisieren schlechte Standorte und behalten die guten für ihr Regiegeschäft. Sie auch?
Helgers: Ein Kaufmann muss Geld verdienen. Dafür müssen wir die Basis schaffen und ihm Standorte bieten, die das möglich machen. Aber Fakt ist auch, dass kein Filialbetrieb nur mit schlechten Lagen existieren kann. Wir müssen für Ausgewogenheit sorgen.
Zander: Die Risiken eines Handelsunternehmens liegen darin, ob man langfristig die richtigen oder die falschen Standorte hat. Für schlechte Lagen muss man rechtzeitig Vorsorge treffen und ein Ausgleichssystem schaffen.
Wie sieht Ihr Ausgleichsystem aus?
Zander:: Hier haben wir handelsrechtlich zulässige Möglichkeiten wie etwa Rückstellungen für zukünftige Risiken. Wenn die Probleme durch den Kaufmann verursacht sind, muss man bis zur Ablösung gehen. Liegt das Problem im Standort, muss man den Kaufmann auch mal unterstützen.
Diejenigen, die schlecht performen schicken Sie dann zur Edeka…
Zander: (lacht) Die brauchen die dann auch nicht.
Vor wenigen Jahren noch haben die Chefetagen vieler Handelsunternehmen den Untergang des Supermarktes prophezeit. Dazu haben Sie nicht gehört. Freut es Sie, jetzt Recht zu haben?
Zander: Freude wäre das falsche Wort. Was mich freut ist, dass die Entwicklung anders verläuft. Supermärkte wurden von vielen Supermarktbetreibern und Handelsunternehmen lange Zeit totgeredet und totgespart. So wurden zum Beispiel die Bedienungstheken geschlossen. Auch die Rewe Group hat diesen Fehler vor Jahren begangen, später dann allerdings wieder korrigiert. Wir haben bei dieser Bewegung nie mitgemacht und fahren dafür heute die Erfolge ein.
Wie sieht für Sie der Supermarkt der Zukunft aus?
Helgers: Die Flächengrenzen werden sich stärker nach oben und nach unten verschieben. Damit verbunden wird auch eine Spreizung der Sortimente einhergehen. Wir gehen davon aus, dass die Sortimente eher zunehmen werden.
Wie viel Technologie braucht ein Supermarkt?
Helgers: Man darf das Thema nicht überziehen. Wir können Menschen nicht durch Technik ersetzen. Die soziale Komponente gewinnt vor der demografischen Entwicklung im Supermarkt immer mehr an Bedeutung.
Zander: Ein Supermarkt wird nicht durch seine Technik gut, sondern durch seine Mitarbeiter.
Warum setzen Sie an den Bedientheken dennoch verstärkt auf Theken-TV?
Helgers: Wir sehen das als unterstützende Maßnahme, um den Bedienungsbereich zu fördern und zu stärken.
In Ihren neuen Einkaufscenter-Standorten in Essen und Dortmund können Sie den Vorteil Ihrer Theken nicht ausspielen, sondern müssen auf wichtige Umsatzanteile verzichten. Haben Sie zu hoch gepokert oder einfach nur falsch geplant?
Helgers: Jede Weiterentwicklung fängt mit einem Versuch an. Nach einer Testphase wissen wir nun, dass große Bedienflächen in unseren Märkten in Einkaufscentern nicht laufen. Würden wir heute mit einem leeren Blatt Papier beginnen, würden wir kleinere Theken im vorderen Bereich in den Kundenlauf setzen.
Wann werden Sie in Essen und Dortmund reagieren?
Zander: In Essen haben wir bereits reagiert und die Theken rausgenommen. Dafür haben wir den Verzehrbereich erweitert. Jetzt warten wir ab, wie sich dort die Umsätze entwickeln. Auf dieser Grundlage packen wir dann Dortmund in diesem Jahr noch einmal an.
Sie haben in Ihren Ballungsgebieten zum Teil zweistellige Arbeitslosenquoten. Wie schaffen Sie es, als preiswürdig wahrgenommen zu werden?
Helgers: Insbesondere beim Trockensortiment unterstreichen wir mit hohem Warendruck und hohen Regalen unsere Preiswürdigkeit und zeigen auch Preisaggressivität.
Wie hoch ist ihr Aktionsanteil?
Helgers: Das kommt auf die Warengruppe an, aber insgesamt gesehen haben wir einen höheren Aktionsanteil als man das von anderen Regionen kennt.
Die Weitergabe von Rohstoffpreiserhöhungen geht zulasten der Spanne. Auch Sie haben das im vergangenen Geschäftsjahr deutlich gespürt. Wie lange hält die Rewe Dortmund dieser Entwicklung stand?
Zander: Wir werden eine ähnlich angespannte Wettbewerbssituation über mehrere Jahre hinweg verkraften können und sind in der Lage auch mit weniger Rücklagenbildungen auszukommen. Wir fühlen uns nicht unter Druck.
Sie halten seit Jahren an einer Tradition fest, den Montagsbörsen - einer Informations- und Warenplattform für Ihre Kaufleute. Ist das System nicht antiquiert?
Helgers: Nein, das ist aktueller denn je und einer unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren. Unsere Kaufleute sind die am besten informierten Warenmenschen in der Branche und können besser planen. Wichtig ist auch der Informationsteil der Börsen. Wir geben jeden Montag Informationen über neue Verordnungen, Marktentwicklungen und Gesetze an unsere Kaufleute weiter. Das ist eine einmalige Gelegenheit Geschäftspolitik zu machen.
Quasi ein Montags-Meeting zwischen dem Vorstand und den Kaufleuten …
Zander: Ja. Bei uns werden die Probleme meist nicht älter als eine Woche. Wir bekommen direktes Feedback von unseren Kaufleuten. Das schweißt zusammen.
Die Industrie spart sich so den Durchgang in Ihren rund 400 Märkten und somit bares Geld. Wie danken Ihre Partner Ihnen das?
Zander:(lacht) Wie immer zu wenig. Wir finden dennoch meist einen Weg partnerschaftlich miteinander zu arbeiten.
Partnerschaftlich arbeiten Sie auch mit Ihren Unternehmen Doego – bei Obst und Gemüse – und Bubi – bei Molkereiprodukten – zusammen. In Ihrem Geschäftsbericht sind das „nahestehende Gesellschaften“. Warum nicht Tochtergesellschaften?
Zander: Weil das so nicht richtig wäre. Von der Definition her sind das Genossenschaften, die uns nahe stehen.
Sie haben deutliche Rückgänge bei Obst- und Gemüse zu verzeichnen. Wie steuern Sie dagegen?
Zander: Dazu müssen wir erst einmal den Grund für die Ursache kennen. Der Gesamtmarkt bei Obst und Gemüse in Deutschland ist rückläufig – auch die Discounter haben Federn gelassen. Natürlich – wir hatten EHEC aber niemand kann erklären, woran das liegt. Der Rückgang von Obst und Gemüse passt nicht in mein Weltbild. Jeder will gesünder essen, es gibt immer weniger Fleisch-Esser, aber immer weniger Obst- und Gemüse-Käufer.
Helgers: Studien besagen, dass die Menschen überdrüssig sind, immer nur mit dem Gesundheitsaspekt konfrontiert zu sein. Das könnte ein Grund sein.
Und wie reagieren Sie darauf?
Helgers: Ein Ansatz könnte darin bestehen, mehr über den Genuss und über den Impuls zu verkaufen. Um die Warengruppe zu stärken haben wir unter unseren Kaufleuten einen Obst- und Gemüse-Wettbewerb durchgeführt.
Zander: Wir müssen handeln, denn für einen Kaufmann ist es am ertragsreichsten, seinen Schwerpunkt auf Obst und Gemüse zu legen. Man kann auch in rückläufigen Märkten etwas bewegen. Hier knüpfen wir an.
Das gilt auch für das Thema Drogerie. Die Schlecker-Anteile sind noch in der Umverteilung. Ein neues Wachstumsfeld für Supermärkte?
Helgers: Bei uns kaufen die Kunden zwar Shampoo und Basisprodukte bei dekorativer Kosmetik, ihr Geld lassen sie aber bei dm und Rossmann. Bei uns kauft man ein - und im Drogeriemarkt shoppen die Frauen. Wir werden unsere Drogerieabteilungen deshalb nicht vergrößern.
Sie haben für Ihre Mitarbeiter ein Gesundheitsmanagement eingeführt. Warum?
Helgers: Unser Ziel ist es, die Menschen langfristig für ihren Arbeitseinsatz fitter zu halten. Das unterstützen wir mit vielfältigen Maßnahmen. Etwa mit Hebeschulungen und Informationen rund um das Thema Gesundheit.
Zander: Wir denken auch über ein Lebensalterszeitkonto nach.
Wie viel investieren Sie in das Projekt?
Helgers: Wir haben dafür kein festes Budget. Unser Ziel ist es, unsere Mitarbeiter für das Thema zu interessieren, damit sie bereit sind ihre Überstunden und Urlaubstage einzuzahlen.
Bei solch hohen Arbeitslosenzahlen wie in Ihrer Region könnten Sie aber auch einfach jüngere Leute einstellen…
Zander: Das ist nicht unsere Philosophie. Im Gegensatz zu anderen in der Branche arbeiten wir nicht mit Leiharbeitern und Dienstleistern, die man einfach austauscht, sondern zu 99 Prozent mit eigenen Mitarbeitern. Mehr als 60 % unserer Mitarbeiter sind 10 Jahre und länger im Betrieb.
Im nächsten Jahr feiern Sie Ihr 100stes Jubiläum – die Rewe Group ist erst 85 Jahre alt. Wie feiern diesen Traditionsvorsprung?
Zander: (lacht) Wir werden natürlich herausstellen, dass wir älter sind. Nur wenige Unternehmen feiern ein solches Jubiläum. Trotzdem werden wir uns als junges Unternehmen präsentieren. Unternehmen können - anders als Menschen – auch mit 100 noch jung sein.
Was ist geplant?
Helgers: Wir können hier noch keine Details verraten.
Die Industrie wird ein solches Jubiläum sicher nicht freuen…
Zander: Die Industrie freut sich immer wenn ein Handelsunternehmen Aktivitäten plant. Schließlich profitieren alle Akteure davon, dass wir die Leistungen der Rewe Dortmund den Kunden gegenüber besonders herausstellen. Daran sind ja immer auch quantitative und qualitative Ziele geknüpft.
Wie viel Profit soll drin sein?
Zander: So viel wie möglich. Konkrete Zahlen geben wir nicht preis. Und Sie wissen ja, dass die Bäume in unserer Branche nicht in den Himmel wachsen.
Konkret ist wiederum Ihr Ende als Vorstandsvorsitzender im Juni 2015.
Wer wird Ihr Nachfolger?
Zander: Bis 2015 ist noch lange hin. Ich denke deshalb heute noch nicht an den Ruhestand. Ich möchte noch einiges bewegen. Für die Nachfolge werden rechtzeitig Weichen gestellt. Endgültig entscheidet hier der Aufsichtsrat.
