Was versteht man explizit unter dem Begriff Category Management und warum ist es so wichtig? Was ist der Leitgedanke?
Mona Cypris, GS1 Germany: Category Management beschreibt einen gemeinsamen Prozess von Händlern und Herstellern, bei dem Warengruppen oder auch Service-Kategorien als strategische Geschäftseinheiten geführt und gemanagt werden. So sollen der Kundennutzen erhöht und Ergebnisverbesserungen erzielt werden. Überall dort, wo Händler aus einer Vielzahl an möglichen Artikeln, die für ihre Shopper richtige Auswahl treffen müssen, kann ein strukturierter CM-Ansatz seine Wirkung entfalten. Von der Sortimentsgestaltung über die richtige Platzierung und die Gestaltung relevanter Promotions bis hin zu einer gezielten Kommunikation.
Was sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Category Management?
Der CM-Prozess beschreibt, wie Kategorien aus Konsumenten- und Shoppersicht gebildet und optimal gesteuert werden können. In der Praxis ist dieser Ansatz am erfolgreichsten, wenn nicht nur die CM-Abteilungen der Händler und Hersteller stringent nach dem CM-Gedanken agieren, sondern dieser Ansatz bei beiden Projektpartnern auf allen Ebenen verfolgt wird. Vier Prinzipien bilden die Basis:
- Shopperorientierung: Der Fokus liegt auf den Bedürfnissen und Erwartungen der Konsumenten und Shopper. Empfehlungen und Maßnahmen richten sich daran aus.
- Kooperative Einstellung: Händler und Hersteller arbeiten im Rahmen der kartellrechtlichen Möglichkeiten zusammen mit dem gemeinsamen Ziel, die Kategorie zu optimieren.
- Daten & Fakten: Daten und Fakten dienen als sachliche Entscheidungsgrundlage.
- Strukturierter, permanenter Prozess: Beim CM handelt es sich um einen permanenten Prozess, nicht um ein temporäres Projekt.
Industrie und Handel müssen kooperieren – wie kann dies ohne Probleme gelingen?
Das CM an sich stellt eine ureigene Kernaufgabe des Handels dar. Jeder Händler muss eine Vielzahl von Kategorien steuern und ist bestrebt, diese fortlaufend zu optimieren. Aufgrund der hohen Komplexität der verschiedenen Kategorien ist die Entwicklung detaillierter Insights für die verschiedenen Kategorien im Handel nur begrenzt möglich. Der Hersteller dagegen ist häufig mit nur einer oder wenigen Marken in einer oder mehreren Warengruppen vertreten, in denen er aber über sehr detailliertes Kategorie-Wissen verfügt. Im kooperativen CM-Ansatz arbeiten Händler und Hersteller gemeinsam an der Optimierung einer Kategorie. Im ersten Prozess-Schritt stimmen sie sich zur Ressourcenverteilung ab. Dazu gehört auch die Festlegung, wer welche Aufgaben übernimmt.
"Der CM-Ansatz entstand Ende der 1980er, hat sich in den letzten Jahrzehnten enorm weiterentwickelt und wird es auch künftig tun."
Mona Cypris, Managerin Shopper Experience GS1 Germany
Der weltweit genutzte 8-Schritte-Prozess soll die Zusammenarbeit erleichtern.
Der 8-Schritte-CM-Prozess, der im Jahr 2020 von GS1 Germany in Zusammenarbeit mit dem Expertenkreis ECR Demand Side überarbeitet und modernisiert wurde, sorgt für Beständigkeit. Er bildet das Gerüst für die Umsetzung einer shopperorientierten Denkweise und stellt sicher, dass die Bedürfnisse der Shopper und Konsumenten im Fokus stehen. Dabei gilt es, relevante (Konsum-)Trends, zusätzliche Vertriebswege und Absatzkanäle im Blick zu haben sowie neue Datenquellen und Analysemethoden zu berücksichtigen.
Wie werden Umsatzpotenziale identifiziert und die Ziele definiert sowie überprüft?
Zusätzlich zu Shopper und Consumer Research sollten das Verbraucherpanel, Handelspanel und PoS-Daten berücksichtigt werden. Zur Identifizierung der Umsatzwachstumspotenziale betrachtet man die aktuelle Leistung der Kategorie beim Händler und vergleicht diese mit einer Benchmark, im besten Fall mit der aktuellen Leistung der Kategorie beim Hauptbewerber. Die Performance lässt sich in Shopper-Kennzahlen, wie der Umsatz- oder Käuferpotenzialausschöpfung, aber auch der Einkaufshäufigkeit oder des Durchschnittsbon in der Kategorie, messen. In der Annahme, dass man die Leistungsstärke des Hauptwettbewerbers erreichen könnte, lassen sich Umsatzwachstumspotenziale kalkulieren. Auf Basis identifizierter Leistungsschwächen können Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. Daraufhin lassen sich quantitative Ziele, wie die Steigerung der Umsatzpotenzialausschöpfung, oder qualitative Ziele, wie die Steigerung der Kundenzufriedenheit, festlegen.
Wie sieht schließlich die optimale Regalstruktur aus Shoppersicht aus?
Aus Shopper-Insights und dem Wissen über den Kaufentscheidungs- und Suchprozess der Shopper in der jeweiligen Kategorie ergibt sich die optimale Platzierung der Artikel im Regal. Die Relevanz von Marke, Geschmacksrichtung, Packungsgröße oder andere Kriterien sollten berücksichtigt werden. Findet diese Logik auf die Regalstruktur Anwendung, wird den Kunden die Orientierung erleichtert. Das führt zur höheren Kundenzufriedenheit und höheren Umsätzen. Eine Inszenierung der Warengruppe kann für zusätzliche Kaufanreize sorgen.
