Herr Kühne, Sie sind der vierte Manager, der von Kraft Heinz zu Friesland Campina wechselt. Ich interpretiere: Da muss viel zu tun sein! Und sicher funktioniert ein niederländisches Unternehmen sehr anders als ein amerikanisches. Welche Bilanz ziehen Sie nach den ersten fünf Monaten?
Kühne: Kraft Heinz ist nach dem Einstieg von 3G Capital (brasilianischer Investmentfond, Anm. d.Red.) ein amerikanisch-brasilianisches Unternehmen. Tatsächlich ist die Unternehmenskultur eine andere als bei einem niederländischen Player. Außerdem ist Friesland Campina eine Genossenschaft …
… und eine Mopro-Genossenschaft.
Kühne: Das kommt noch dazu. Ja, wir haben einiges zu tun. Meine erste Bilanz ist, dass ich mitten in der Umsetzungsphase der neuen Strategie bin.
Was konkret steht an? Ihre Unternehmensbroschüre heißt „Neu starten“ und dort steht – ich zitiere Deutschland-Chef Jan Kruise: „Friesland Campina ist in den letzten Jahren im deutschen Markt unter seinen Möglichkeiten geblieben.“ Das ist eine offene und mutige Formulierung.
Kühne: Und sie ist richtig. Friesland Campina stellt als einziges Unternehmen im deutschen Markt alle Produktkategorien der weißen Linie her und ist zudem ein signifi kanter Player in der gelben Linie. Trotzdem steht Landliebe nur auf Platz fünf des Gesamtmarkts. Landliebe ist eine der Kernmarken der weißen Linie, aber natürlich sehen wir Wachstumspotenzial.
Wo genau?
Kühne: Wichtig ist die Konzentration auf unsere Kernmarken und eine veränderte Zusammenarbeit mit dem Handel. Ich war in den letzten Wochen bei vielen Händlern vor Ort und möchte sie von unserer neuen Vertriebsstrategie überzeugen: Zusammenführung aller relevanten Geschäftsbereiche in eine Organisation, deutlicher Ausbau der Vertriebsressourcen und Forcierung des Category Managements. Und glauben Sie mir: Es ist grundsätzlich nicht immer so, dass sich Händler Zeit für ganztägige Kategorie-Workshops nehmen, interessiert zuhören und dann auch noch offen diskutieren. Wir haben mit einigen Kunden fünf bis sieben Stunden in Gesprächen über die Kategorieentwicklung und mögliche Potenziale verbracht und ich habe einen sehr positiven Eindruck. Da ist wirklich großes Interesse und ich spüre eine Aufbruchstimmung.
Friesland Campina will in Deutschland die kommerziellen Bereiche verlagern, ein Werk schließen, darauf kommen wir noch. Welche Veränderung gibt es bei den Key-Account-Teams?
Kühne: One voice to the customer – das ist uns sehr wichtig. Die Teams werden zukünft ig Marke, Handelsmarke und das Außer-Haus-Geschäft verantworten. Zudem stocken wir die Organisation personell auf und verbessern dadurch die Betreuung der Kunden. Hinzu kommt ein flächendeckender Außendienst. Hier arbeiten wir ausschließlich mit eigenen Mitarbeitern.
Ich stelle jetzt mal die freche Frage: Sie haben den Händlern Ihr neues Konzept vorgestellt. Haben Sie den Händlern auch zugehört?
Kühne: Ja. Im Zentrum steht der Kunde und die Frage: Was will und was kauft er? Und wie können wir seine Wünsche besser erfüllen? Beispiel: In verschiedensten Märkten und Kategorien gibt es Trends zu Familien- und Großpackungen, dieses Segment ist im Mopro-Bereich bisher deutlich unterrepräsentiert. Kurzfristig werden wir hier Verpackungsvarianten für Quark und auch Käse der Marke Landliebe anbieten.
Welche Varianten? Marktstudien zeigen, dass sich Verbraucher im Mopro-Bereich durchaus neue Sorten wünschen, vor allem beim Quark.
Kühne: Das ist tatsächlich unsere Strategie. Ab dem vierten Quartal wird der Landliebe- Fruchtquark in den bekannten vier Sorten als 700-Gramm-Familienpackung angeboten, zunächst als Aktionsware.
Die Marke Tuffi ist in Nordrhein-Westfalen stark verankert und soll nach dem Wunsch von Friesland Campina-Deutschland-Chef Jan Kruise hier die Nummer eins werden. Durch welche Maßnahmen?
Kühne: Wir investieren mehr in die Marke mit Fokus auf die Regionalität. Beispielsweise haben wir aktuell eine groß angelegte Plakatkampagne in ganz NRW durchgeführt, die das Heimatgefühl und die Verbundenheit mit der Region in den Mittelpunkt stellt. Auch in den sozialen Medien greifen wir das Thema auf.
Welche Abteilungen sind vom Umzug der Zentrale von Heilbronn nach Düsseldorf konkret betroffen?
Kühne: Sämtliche Vertriebs- und Marketingabteilungen sowie die marktnahen Supportfunktionen aus Finanzen und HR. Wir merken bereits jetzt, dass wir in Düsseldorf sehr qualifizierte Mitarbeiter finden, für die wir attraktiv sind.
Attraktiver als in Heilbronn?
Kühne: Ja, realistischerweise ist es so. Außerdem sind wir näher an unseren Mitgliedern, 800 unserer Milchbauern haben ihre Betriebe in Nordrhein-Westfalen. Die Produktion ist weniger vom Umzug betroffen …
… allerdings schließen Sie das Werk in Gütersloh. Warum?
Kühne: Ein Grund für die Schließung des Standortes Gütersloh ist, dass der Großteil des dortigen Produktionsvolumens, rund 70 Prozent, aus nicht profitablen Produkten für den Bereich Private Label besteht. Einge Produkte werden eingestellt, andere verlagert. Sowohl in Heilbronn als auch in Köln werden weiterhin – wie das bisher auch der Fall war – Handelsmarken produziert. Wir werden uns auf die Herstellung proftabler Handelsmarkenprodukte konzentrieren.
Wann findet der endgültige Umzug nach Düsseldorf statt?
Kühne: Wir sind im Juli bereits mit Teilbereichen gestartet, Ende des Jahres sollen die Büroräume in Düsseldorf-Flingern vollständig bezogen sein. 110 Mitarbeiter werden dann dort arbeiten.
